时间：2021-12-11 21:15:42
为什么淘宝上卖的大部分商品都不属于阿里，但是阿里却可以成为全国最大的电商平台？
为什么Uber、滴滴，几乎不拥有出租车，却是市场上最大的出租车公司？
为什么Airbnb，几乎不拥有任何一家酒店和房间，却做得比任何一家酒店连锁集团都大？
因为，他们靠纯粹的“商业模式”创新，获得了成功。
“商业模式”的创新，就是用更高的效率，降维打击一家企业，甚至行业。就是端着机关枪，冲进一个别人耍大刀的战场。
不论你是做几万的买卖，还是几十亿的生意，都需要商业模式。
1、客户驱动型
基于客户需求、降低获取成本或提高便利性。比如电子发票，几分钟就能收到，比传统的纸质发票快多了。
2、资源驱动型
创新的集中点在核心资源或者重要合作伙伴的拓展。比如阿里巴巴需要为自家平台提供服务器，拓展阿里云业务，就是围绕服务器资源的创新。
3、产品/服务驱动型
以建立新的价值主张来创新。比如在电商行业通行的网购要2-3天才能送到手里时，京东通过自建仓储物流，部分实现了11点前下单，当天就能送达，这成为京东的核心竞争力，这就是主打快捷的价值主张。
4、财务驱动型
财务驱动创新是由收入来源、定价机制或成本结构来驱动的，同样可以影响商业模式画布中的其他版块。比如乐视超级电视，低价卖硬件，绑定卖会员，改变了传统的靠卖硬件赚钱的方式，就是通过定价机制来创新。
每一种驱动方式也都可以综合使用，由多个集中去驱动商业模式创新。
举个例子： 针对图书出版行业，本书列举出8种商业模式。
8种模式，每一个都可以作为一个创新的方向。《商业模式新生代》这本书就采取了合作著书的方式。
作者建立了一个创作交流平台，与全世界各地的人交流讨论，写出一部分内容，还会发布到平台，让大家讨论，再修改内容。其中有470人为本书提供了案例和关键评论。
在线下，本书出版前还在阿姆斯特丹举办了“预先推介发布”，让人们面对面交流，修改内容，最终出版。可以说，这本书含金量非常高。
本书干货满满，还有很多细节知识可以学习。无论你是开了一家公司，或者正在工作，其实都用得上商业模式画布，也可以用商业模式画布来规划个人成长，关乎的是一家机构如何持续良好地运作下去。
当然更重要的是实践，它不能给我们创新的答案，只是提供一个辅助工具。读完并不能让我们的能力立马进步，创新的本身还得靠自己。
如何设计一个有效的“商业模式”？
你可以这么做：
1，先把自己和客户，摆在交易结构里面。
因为客户是终端，是最终给你付钱的人。先找到你的客户，找对你的客户。
多说一句，有些行业，对于客户的理解是有问题的。
比如某些做B端生意的人，经常会把代理商当成客户。这是不对的。代理商，只是其中一个环节。消费者最终买产品，最终付钱，消费者才是客户。
比如，教育机构。很多教育机构，以为客户是孩子。其实不是。孩子只是用户，是使用产品的人。家长，才是客户。家长，才是最终付钱的人。
比如，宠物行业。宠物，是“用户”，是使用产品和体验的。宠物的主人，才是“客户”，是最终付钱的人。
先找到客户，看看客户有什么需求。
把自己，和最终付钱的客户，先摆进来。
2，拉入更多的利益相关者。
为了满足客户的需求，光靠你自己可能不够。
股东、员工、供应商、物流、广告……这些都是利益相关者。
把更多的利益相关者，拉进来。摆进这个交易结构里。
3，思考这些利益相关者都要什么。把他们连起来。
这时，你就远远地看着，观察，思考。
这些利益相关者的需求，到底是什么。他们想要什么？
还记得吗？商业的本质，是交易。交易的本质，是利益交换。
彼此之间，能够交换什么利益和价值？
哪个环节的效率，可以提升一些？
然后，把他们连起来，形成新的价值网络。
现在，我们回到最开始的提问：
为什么淘宝、Uber、滴滴、Airbnb，可以通过商业模式的创新，做得那么大，那么成功？
因为他们设计了新的交易结构，提升了效率。
原来买家和卖家找到彼此的成本太高了，也很难互相信任。在他们的平台上，买家和卖家都能更快更好地交易。然后，他们作为平台，收取交易费、广告费等等其他费用。
所以，即使他们几乎不拥有产品，也可以靠纯粹的商业模式创新，获得成功。
这就是“商业模式”的威力。
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